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Narcisismo y liderazgo.

Manfred F.R. Kets de Vries
Danny Miller*

Traducción y comentario de:

Beatriz Ramírez Grajeda

Si cada uno de nosotros, fuera a confesar su deseo más secreto, lo único que sugiere todas nuestras hazañas e intenciones, uno diría: "Yo quiero ser una celebridad". Todavía nadie ha llegado a esto. Es menos deshonorable cometer un crimen, que anunciar nuestras debilidades, originándose así, un sentimiento de soledad, e inseguridad, un sentimiento que evoca la fortuna y la infortuna con igual intensidad. No sólo se podrá estar seguro de quien se es, o cierto de lo que se hace. Satisfechos como podemos estar de nuestro valor, somos carcomidos por la ansiedad, y para dominar esto, precisamos de ser engañados en nuestra vacilación, para recibir aprobación, no importando donde o ante quienes... (Corian, El deseo y el honor de la gloria).

Introducción

Cuando pensamos en líderes y liderazgo, una basta cantidad de imágenes viene a nuestra mente, acarreando reacciones emocionales: Algunos líderes espontáneos de vigorosos pensamientos, fuerza y cautela, otros revocando las fuerzas del terror, la malevolencia y la destrucción. Para nosotros hablar de benevolencia o maldad de un líder nos coloca en los calificativos de Akbar el grande o Iván el terrible. En este artículo intentamos mostrar cómo el liderazgo eficiente y disfuncional puede a menudo ser explicado por la disposición narcisista del líder. Discutimos y contrastamos 3 tipos de líderes e indagamos la etiología y las consecuencias de sus orientaciones narcisistas. Nuestro trabajo será exponer el desarrollo intrapsíquico del líder (usando una perspectiva de relaciones de objeto), su subsecuente orientación narcisista y las manifestaciones concretas de su orientación en la conducta directiva. En ningún sentido nuestro método será positivista. Extraemos nuestra experiencia como psicoanalistas, profesores de administración, consultantes de empresas, para demostrar la articulación entre el desarrollo de las experiencias tempranas, tipos de narcisismo y conducta líder (Kets de Vries, 1980). El marco que empleamos está basado en nuestra experiencia clínica con individuos que juegan un rol directivo. Por tanto, nuestras conclusiones, deben analizarse como hipótesis y no como hallazgos inventos o conclusiones.

Líderes y seguidores

La dinámica del liderazgo ha permanecido como un acertijo. Sabemos aun, poco acerca de lo que forma a un buen líder. Pero esto no se debe a falta de investigaciones sobre el tema. El joven estudioso de liderazgo Ralph Stogdill, hizo la declaración disuadiendo que: "existen muchas definiciones sobre liderazgo, tantas como personas que intentan definir el concepto" (Bass, 1981, p. 7). Stogdill en su libro Manual de Dirección, revisó 72 definiciones propuestas por los alumnos entre 1902-1967. Pero estas carecen de consenso y no han desalentado a los investigadores de liderazgo. Ha proliferado la literatura sobre liderazgo, esto refleja un incremento del número de artículos listados en el Manual. Mientras que el viejo manual (1974), refirió sólo 3000 estudios, 7 años después, el número excedió los 5000. Desafortunadamente, como Mintzberg (1981) ha sugerido, la popularidad de las investigaciones de liderazgo no fue igualada por su relevancia. El establece: que de igual modo los títulos de las teorías (las nuevas no menos que las anteriores), son de naturaleza poco satisfactorias, ya que se perfilan sobre lo trivial y lo irrelevante (p. 250). Mintzberg no sólo fue excesivo criticando lo abstracto del estudio sobre liderazgo. Bass (1981, p. 26) en su nueva edición del Manual de dirección, anota que "si una teoría del liderazgo es usada para diagnosticar, disciplinar y desarrollar, ésta debe estar fundamentada en los conceptos suposiciones aceptables experimentados por administradores oficiales y líderes emergentes".

Abundan las grandes teorías, así, encontramos: las teorías de los hombres, de los rasgos, del ambiente, de las personas-situación, de interacción-expectación, humanistas, del intercambio, de la conducta, de la percepción y la cognición. Todas ellas en un estado confuso de cosas, causadas por la confianza excesiva de algunos alumnos que abordaron temas específicos como el poder y la motivación. Otros estudiosos, sin embargo, son menos pesimistas, sostienen que la riqueza de las investigaciones radica en que sus resultados constituyen alguna base para una teoría convincente sobre liderazgo. Ellos intentan escapar del laberinto de los descubrimientos y las teorías contradictorias sobre liderazgo, proponiendo un paradigma de contingencia (Hausi & Baetz, 1979, p. 348). Los ensayos para explicar las discrepancias en las investigaciones señalan que "el liderazgo, tiene efectos bajo algunas condiciones y no bajo otras y también que la relación causal entre conducta del líder y el criterio comúnmente aceptado de desempeño organizacional son dos cosas distintas" (Housi & Baetz 1979, p. 3489). Sin embargo, esto no es suficiente para alentar nuevos estudios dentro de este terreno desacreditado tan frecuentemente.

Lejos de ser caracterizaciones acabadas de liderazgo, son carentes, toman consideraciones de las dimensiones cognitiva y afectiva. Estas son sugeridas por la literatura psicoanalítica y psiquiátrica. Aquí es analizado el "mundo interior" de los líderes, su personalidad y su estilo, vinculados a su conducta y empleo. Esto seguramente es una oportunidad para reconocer la práctica de muchos historiadores y biógrafos. Los estudios dirigidos a descifrar los procesos de pensamiento intrapsíquico y las acciones resultantes, en este caso, implica el estudio de un "psicodrama político" (Zaleznik & Kets de Vries, 1975) que vincula dos aspectos de la personalidad directiva: El patrón de conducta y el destino administrativo.

Qué más importante para un líder que tener la habilidad para despertar emociones primitivas en sus seguidores. Los líderes, particularmente los carismáticos, son maestros en manipular ciertos símbolos. Los seguidores, tan pronto como descifran ciertos tipos de líderes, a menudo sienten grandiosidad, fortaleza y orgullo, o desamparo y aguda dependencia. Max Weber (1947), usó el término carisma para aclarar esta extraña influencia de algunos líderes sobre sus seguidores, la cual para él consistía en:

La cualidad de una persona, por virtud de la que es diferente de los hombres ordinarios, dotada de cualidades o poderes supernaturales, superhumanos, o mínimo específicamente excepcionales. Tales que no son accesibles a personas ordinarias, son miradas y respetadas como de origen divino o como ejemplares y, sobre estas bases, el individuo, es tratado como un líder (pp. 358-359).

Nosotros no tenemos que ir tan lejos como Weber, pero sea lo que fuere, los líderes poseen una "cualidad" extraña, algunos tienen el poder para inducir conductas regresivas entre sus seguidores. Tienen la habilidad misteriosa para explotar, sin moderación, los sentimientos de sus subordinados. En estos procesos algunos seguidores pueden aceptar un líder "omnipotente" e idealizado, que colme su necesidad de dependencia. Esto puede conducir a una suspensión destructiva de sus propias capacidades racionales. La influencia hipnótica de algunos líderes puede también causar el sacrificio del bienestar común, por una extravagancia personal. Los rituales de veneración, pueden suplantar la actividad relacionada con el trabajo. Predomina un estilo de dominio, mientras que los seguidores se convierten en piezas de ajedrez para ser manipulados, al igual que el espectador crédulo de Andersen en: "La nueva vestimenta del emperador". Siendo así, las demandas funcionales de los propósitos o ideales comunes pueden ser desatendidas en favor de gratificaciones fugaces narcisistas.

Mientras algunos líderes demuestran su potencial regresivo, existen otros quienes trascienden insignificantes (subordinados), quienes son hábiles para involucrarse, producir un clima de ingeniosidad, participación e interés, quienes promueven iniciativa, e incitan a la creatividad. Esta es la persona afable que Zaleznick tiene en mente cuando dice:

A menudo oímos referirse a los líderes como dotados de cualidades valiosas en contenido emocional. Los líderes atraen fuertes sentimientos de identidad y controversia, o de amor y odio. Las relaciones humanas en las estructuras de líder gobernado a menudo aparecen turbulentas, intensas y a veces igualmente desorganizadas. Así como una frecuente motivación individual intensa que produce consecuencias inesperadas.

James Mc Gregor Burns (1978) probablemente tiene similar pensamiento cuando comparó el liderazgo transaccional 1 con el transfigurante 2. Mientras que el primer tipo de líder motiva seguidores por intercambio de premios, por los servicios suministrados, económicos, políticos o psicológicos, el segundo tipo reconoce y explota la necesidad o demanda existente de un seguidor potencial: No obstante, después de que el líder transfigurante prospera, contempla indagar, los motivos potenciales, de los seguidores para satisfacer sus necesidades superiores, e intenta emplear todo su potencial. El resultado de la mayoría de los adeptos a este tipo de liderazgo es una relación de estimulación mutua que convierte a los seguidores en líderes y a los líderes en agentes morales (Burns, 1978, p. 4).

Para concluir, el liderazgo puede ser patológicamente destructivo o sumamente animante. Mas, ¿Qué hay alrededor de los líderes que hacen esto posible? Nuestra tesis será que el grado de narcisismo y su génesis son el soporte central.

La disposición narcisista

En algunas investigaciones sobre líderes, encontramos que un componente importante de su orientación directiva es la cualidad y la intensidad de su desarrollo narcisista. Si hay una constelación de la personalidad para que los líderes tiendan a gravitar, ésta es sólo la narcisista. Freud (1921, pp. 123-124), en su estudio de la relación entre los líderes y sus seguidores confirmó esto, planteando que "el líder necesita amor a sí mismo, no únicamente puede ser de naturaleza dominante, absolutamente narcisista, confiado de sí e independiente". Posteriormente introdujo una persona- lidad narcisista libidinal, cuyo principal interés es la preservación de sí, es independiente e imposible de intimidar. La agresividad expresiva es importante, ésta a veces se manifiesta en una disposición constante a la actividad. La gente que pertenece a este tipo impresiona a otros ya que son fuertes de personalidad. Ellos convienen en actuar como baluartes ideológicos-morales de otros, en resumen, como verdaderos líderes (Freud, 1931, p. 21).

En un contexto similar, Wilhelm Reich se refirió a la personalidad fálico-narcisista, a la que describió como: "Segura de sí misma, a menudo arrogante, clásica, vigorosa y muy impresionante... Los tipos tienden a hablar claro y alto, tienden a conseguir posiciones de dirección en la vida y a resentirse en las de subordinación .... Si su vanidad es lesionada, ellos reaccionan de dos posibles formas: Con fría reserva, profunda depresión o viva agresión" (Reich, 1949, p. 201).

El narcisismo se convierte en un tópico de particular interés por estudiar, a pesar de los nuevos desarrollos ocurridos en la teoría psicoanalítica. La introducción a la teoría de las relaciones de objeto y la psicología del Yo, son especialmente fructíferas en esto. Las revisiones más importantes relacionadas con el narcisismo fueron formuladas por los clínicos: Otto Kernberg (1975) y Heinz Kohut (1971).3

Para los fines de este artículo, no nos detendremos sobre las controversias de la teoría en torno al narcisismo: Si es el resultado principalmente de una detención o regresión del desarrollo, o si éste posee su propia línea de desarrollo. Nuestro interés es explorar las relaciones entre narcisismo y liderazgo, un vínculo reconocido por Kernberg y Kohut. Por ejemplo, Kernber establece: "Porque las personalidades narcisistas están estimuladas a menudo por intensas necesidades hacia el poder y el prestigio para asumir posiciones de autoridad y liderazgo, los individuos con tales características se encuentran frecuentemente mejor al llegar a posiciones de liderazgo" (Kernberg, 1979, p. 33). Kohut concibe a los líderes como objeto de identificación, menciona que "ciertos tipos de personalidades fijadas narcisísticamente con su aparente confianza absoluta y acertividad se prestan ellas mismas específicamente para este rol" (Kohut, 1971, p. 316).

El narcisismo es la fuerza motriz detrás del deseo para obtener una posición de liderazgo. Quizá los individuos distinguidos con fuerte personalidad narcisista, están más dispuestos a comprometerse en arduos procesos para ganar una posición de poder. Un tema central de nuestra discusión será que la conducta afable que encontramos en un líder, sea probable reflejo de su naturaleza y el grado de sus tendencias narcisistas.

Si bien el tipo de personalidad narcisista ha sido reconocida, sólo recientemente ha sido sometida al escrutinio de la crítica. Por ejemplo, la versión reciente del Manual de Diagnóstico y Estadística de las Enfermedades Mentales (DSM III, Asociación Americana de Psiquiatría, 1980), lista un gran número de criterios para describir los desórdenes de la personalidad narcisista. Existe correlación con las enfermedades mentales y el deterioro del funcionamiento: Los síntomas extremos incluyen grandiosidad, impulsividad, exhibicionismo, entre otros. Muchas de estas características son también aplicables, aunque en menor medida, a los individuos narcisistas que adoptan un modo de funcionamiento más "Normal".

Los narcisistas sienten que deben confiar en sí mismos más que en los demás, por la necesidad de gratificación de la vida. Ellos viven con la presunción de que no pueden estar seguros de depender del amor o la lealtad de cualquiera. Pretenden ser autosuficiente, pero en el fondo de su existencia experimentan una sensación de privación y vacuidad. Al rivalizar con estos sentimientos, así como ocultarlos, quizá por inseguridad, el narcisista se preocupa por el establecimiento de su adecuación, fuerza, belleza, estatus, prestigio y superioridad. Al mismo tiempo, otros narcisistas esperan aceptar el alto aprecio en que ellos se tienen a sí mismos, así como satisfacer sus necesidades. Lo que está influyendo en su conducta es su impulsividad interpersonal. Los narcisistas viven bajo la ilusión de que ellos están para ser servidos, que sus propios deseos toman prioridad sobre los de otros. Piensan que merecen especial consideración en la vida.

Debe enfatizarse, sin embargo, que estas características ocurren en diferentes grados de intensidad. Una cierta dosis de narcisismo es necesaria para funcionar efectivamente (en la vida).4 Todos nosotros mostramos signos de conductas narcisistas. En medio de individuos que sólo poseen tendencias narcisistas limitadas, encontramos a aquéllos quienes son muy talentosos y capaces de hacer grandes contribuciones a la sociedad. Ellos ceden su narcisismo y gravitan alrededor de los extremos, sin embargo, tienen reputación peyorativa. Aquí encontramos exceso de rigidez, pobreza, resistencia e incomodidad en tratar con el medio externo. Las implicaciones directivas del narcisismo pueden ser dramáticas y decisivas.

Tres tipos de narcisismo: Etiología, defensas y manifestaciones

Procedemos a discutir tres tipos de orientaciones narcisistas, comenzando con la más perniciosa o patológica y continuamos hacia la más adaptada o funcional; las llamamos: Reactiva, Personalidad Engañosa y Constructiva. Primero discutiremos la etiología general y las defensas comunes de estos tipos, partiendo de una perspectiva de las relaciones de objeto. Enseguida presentaremos una discusión de las manifestaciones conductuales de los tipos en una situación de liderazgo (dirección)5. Cada tipo está basado en casos de nuestra experiencia clínica, que confirma cómo ejecutivos con diferentes panoramas formativos, manifiestan conducta narcisista en varias situaciones de dirección. La tabla 1 resume nuestros descubrimientos para cada uno de los tres tipos.

Mientras que la mayoría de la gente relativamente estable, parte de describir sus experiencias y las de otros. Ellos representan mentalmente, en privado, su mundo interior, esto es, sus objetos internos, que son percepciones acumuladas. Estos están compuestos de fantasías, ideales, pensamientos e imágenes que crean un generoso mapa cognoscitivo del mundo (Klein, 1948; Fairbairn, 1952; Jacobson, 1964; Cuntrip, 1969; Mahler, Pine y Bergman, 1975; Kernberg, 1976). El término "relaciones de objeto" entonces refería teorías o aspectos de teorías, relacionados con la indagación de las relaciones reales entre la gente externa, las imágenes mentales retenidas de esta gente, y el significado de estas reminiscencias mentales para el funcionamiento psíquico (Greenberg y Nitchel, 1983). Nuestras relaciones con la gente actual no sólo dependen de como las vemos, sino también de reconocer nuestros otros internos. Estas representaciones psíquicas profundamente influenciadas explican nuestro afecto, tan bien como nuestra conducta. Los objetos buenos internalizados tienen una función generativa, y restaurativa, y ven como un recurso de sustento el trato con las adversidades de la vida.

Ellos constituyen la garantía de un funcionamiento saludable. Pero en la ausencia de objetos buenos internalizados se originan varias disfunciones. En esto descansa la génesis del narcisismo patológico. Naturalmente, los "objetos" más tempranos son los padres, quienes nutrieron, dando elevación a diferentes clases de "mundo interno". Después, los padres no son siempre consistentes en tratar a su hijo, este mundo puede ser muy complejo y turbulento. Procederemos a discutir la etiología de las relaciones tempranas de objeto de los tres tipos de líderes narcisistas.

Narcisismo Reactivo. Descrito en líderes mesiánicos y carismáticos, Kohut (1971) argumenta que tales líderes sufren de una patología del desarrollo narcisista. El atribuye esto a su fracaso para integrar dos importantes esferas del Yo, en su infancia temprana, a saber: El Yo grandioso y la imagen paterna idealizada (Kohut, 1978, p. 826). La primera idea se refiere a los sentimientos tempranos de grandiosa omnipotencia, cuando un niño desea exhibir sus capacidades desarrolladas y quiere ser admirado por esto. El segundo constructo se aplica al deseo, igualmente ilusorio, en torno al poder idealizado atribuido a los padres, el deseo de experimentar un sentido de fusión con una persona idealizada. Típicamente, el "yo soy perfecto y tú admírame", de los niños cambia gradualmente a "tú eres perfecto y yo soy parte de ti".

Los estudios clínicos indican que estas experiencias tempranas; que son una parte de la maduración de todos, llega a ser mitigada y neutralizada a través de la fase apropiada de desarrollo (Winnicott, 1975). En este proceso el niño es gradualmente hábil para reducir la frustración de los inevitables fracasos de los padres, para sobrevivir a las expectativas arcaicas de ella o él, y a través de la experiencia, aproximarse paulatinamente a entender la diferencia entre el ideal de perfección y el sólo ser bastante bueno. El o ella aprenden que los padres nunca son completamente buenos o completamente malos. Una imagen más balanceada e integrada de los padres es internalizada para hacer una apreciación más realista. Esta fusión de la división originalmente "buena y mala" de los objetos, es esencial para el desarrollo de la confianza en la permanencia, "constancia", o seguridad de las figuras parentales (Klein, 1948). Al restituir estos sucesos tempranos asegurados, producen enlaces interpersonales que inducen confianza en la autoestima y las relaciones estables. Kohut (1971) llama a esto un proceso de "internalización transmutante". El cree que esto es la base del desarrollo de una estructura permanente y durable.

Desafortunadamente, la fase apropiada del desarrollo no siempre ocurre. La conducta parental puede ser experimentada como fría y desenfática, aún en el estado más temprano de desarrollo. Los padres no pueden ser suficientemente sensitivos a las necesidades del crecimiento del niño. En estos casos, los niños adquieren un sentido defectivo de sí y son incapaces de mantener un nivel estable de auto-estima. Por consiguiente las necesidades de la infancia no son modificadas o neutralizadas, sin embargo, permanecen para sobresalir. Esto, al restituirse, termina en un deseo persistente y una búsqueda de reconocimiento narcisista durante la edad adulta. La escena es entonces fijarse por narcisismo "reactivo". En un artículo clásico, Kohut y Wolf (1978) refieren al Yo escasamente estimulado y fragmentado, resultado también de poca estimulación e integración de las respuestas de los padres durante la infancia.

La herencia de interacciones tan deficientes, para el niño, puede ser la de un sentimiento de inadecuación prolongado. En algunos individuos, competir con tales sentimientos, crea para sí mismos una imagen de "ser especiales". Esto, puede ser visto como un refugio reactivo compensatorio contra un sentimiento siempre actualizado de jamás haber sido amado por los padres.

La ilusión de ser único afectará vitalmente las relaciones del individuo con su realidad externa. Cualquier discrepancia con sus capacidades entre sus capacidades y deseos generará muy probablemente, ansiedad y un juicio de realidad dañado, la inhabilidad para distinguir, los deseos de la percepción o, en otras palabras, lo interior de lo exterior.6 Los individuos con este estilo "reactivo" de orientación, distorsionarán frecuentemente los eventos externos, para manejar la ansiedad y prevenir un sentido de menoscabo o frustración. Si ellos están en una posición de liderazgo, esto puede tener graves consecuencias.

El narcisismo reactivo causado por inconformidad o desprecio de los padres es el tipo más severo. Esto resulta obvio, desde la discusión de las defensas y los síntomas.

Al hacer estas diferencias, debemos tener en mente que las experiencias tempranas en ellos mismos, raramente tienen un impacto directo sobre el funcionamiento adulto. Hay muchas experiencias que intervienen a lo largo de la vida. Las tempranas, sin embargo, juegan un papel sustancial en el núcleo de la personalidad y las fantasías que influyen en el modo de relación del individuo con su realidad. Esto tiene un efecto sobre la experiencia y volverá a influir en la personalidad. Estamos entonces hablando acerca de un ciclo interactivo entre conducta y situación de la personalidad (Erikson, 1963; McKinley Runyan, 1982).

Narcisismo de Autoengaño. Frecuentemente encontramos un segundo tipo de líder narcisista, con una configuración distinta de desarrollo temprano en la niñez. Estos individuos fueron protagonistas de su entorno familiar en algún momento, pero uno o ambos padres se pensaron completamente amables y perfectos, actuando con negligencia alejados de cualquier principio de realidad. Tales líderes de personalidad engañosa probablemente sufren de lo que Kohut y Wolf (1978) describen como un Yo sobreestimulado o sobrevalorado. Porque las respuestas de las figuras de la infancia temprana fueron inapropiadas a la edad de los niños, y estos nunca aprendieron a moderar su imagen grandiosa de sí mismos o de sus imágenes parentales idealizadas. Los ideales de perfección han sido demasiado exigentes como para permitir conformarse estableciendo objetos internos.

Estos niños, se han convertido en los apoderados de sus padres, delegados con la misión de realizar diversos deseos irrealizados de los padres. Lo que puede ser como complacencia por parte de estos, es un suceso exactamente opuesto. Los padres utilizan a sus hijos para satisfacer sus propias necesidades, sobrevaluándolos con sus deseos implícitos. Cuando los padres imponen sus deseos irrealizados a sus niños, ellos son causa de desilusión. Confunden a los niños acerca de sus verdaderas habilidades.

Tales creencias irrealizadas, pueden algunas veces, ser el origen del ímpetu que diferencia estos individuos de otros y los hacen afortunados. Quizás Freud tuvo esto en mente cuando anotó que: "si un hombre ha sido amado sin ser cuestionado por su madre, él retiene a lo largo de la vida el sentimiento triunfante, la confianza en la prosperidad, lo que no raras veces conduce al éxito actualizado, en compañía de esto". Estas circunstancias lo conducen a buscar afuera incentivos de trabajo, el niño puede ser lo suficientemente talentoso para vivir encima de las expectativas exageradas de los padres. Una persona que en condiciones más normales pudo tener una vida ordinaria, ha usado las expectativas impuestas sobre él como base para la excelencia.

En general, sin embargo, la cualidad de desilusión del Yo de las expectativas irrealizadas, creadas por los padres acarrearán problemas. Una imagen exhaltada del Yo usualmente dificulta sostener en claro las circunstancias externas tal como la frustración y el fracaso. Siendo así, aunque los objetos tempranos internalizados sean benignos se encuentran alteraciones interpersonales, cuando los niños se aventuran fuera del ambiente protector de la familia, experimentarán una noción de inestabilidad y fragilidad.

La imagen sobrevaluada de sí mismo, acopiada por los padres idealizadores, se convierte más tarde en interacciones más reales, más honestas y críticas. No obstante, los traumas de las frustraciones tempranas pueden permitir un concepto de sí frágil y distorsionado. Los narcisistas de personalidad fascinante, posiblemente sufren de dificultades interpersonales debido a su deseo de vivir por encima de las ilusiones de los padres, ahora internalizadas en el valor de sí mismo. Ellos tienden a demostrar superficialidad emocional y pobreza de afecto. Esta conducta tiene la cualidad de un "ideal-pobre" que resulta de las dificultades en la formación de la identidad.

Conceptualmente, tenemos que ser hábiles para diferenciar entre la etiología de lo reactivo y el modo defectuoso de sí de este narcisismo. En la práctica, sin embargo, esta distinción se hace más difícil. Cada uno de los padres pudo haber respondido en direcciones diferentes al desarrollo del niño.

Un padre pudo tomarlo con frialdad, hostilidad y actitud de rechazo, mientras que el otro pudo haber sido su soporte. Siendo así, pudieron haber creado diferentes gradaciones de objetos internos buenos y malos, que consideren una mezcla de estilos narcisistas. En suma, en lugar de ser frustrados, cuando son incongruentes las expectativas ambiciosas de los padres con la realidad externa, los niños algunas veces, pueden oponerse, afortunadamente, al proponerse superar las habilidades depositadas en él por los padres, como Freud anota tan agudamente. Además, como apuntamos antes, las últimas experiencias aprendidas en la vida también pueden amortiguar o mitigar los efectos de las expectativas paternas.

Narcisismo constructivo. Miller (1981), al describir las relaciones narcisistas de objeto de la infancia, sanas o constructivas, declara:

Los impulsos agresivos fueron neutralizados porque ellos no trastocaron la confianza y la autoestima de los padres. Hacer un esfuerzo por la autonomía, no fue experimentado [por los padres] como un ataque. Al niño se le permitió experimentar y experimentar sus impulsos "ordinarios" (tal como los celos, el enojo, el desafío) porque sus padres no le demandaron ser "especial", por ejemplo, representar sus propias actitudes éticas. Esto no fue un favor cualquiera (bajo condiciones óptimas), y el niño deberá descubrir y exhibir cuanto fue activo en él durante cada fase de desarrollo.

Porque el niño fue hábil para mostrar sus sentimientos ambivalentes, él debió aprender a juzgar ambos en él mismo y el sujeto (el otro) como "bueno y malo", y no necesitó dividir el objeto "bueno" del "malo" (pp. 33-34).

Sistemas defensivos

¿Cómo usan su sistema estos tres tipos de líderes narcisistas? Lo que más nos ha impresionado al observar su conducta es la tendencia de los dos primeros en el uso defensivo (Kernberg, 1975). En el núcleo de este sistema existe un proceso mental llamado escisión, de este mecanismo primitivo, se derivan todas las defensas.

Para nosotros la escisión significa la tendencia a ver todas las cosas o ideales (todo bueno) o persecutorio (todo malo). Cuando el individuo no tiene suficientemente, integradas o sintetizadas las cualidades opuestas de los objetos internos, estas representaciones las mantienen separadas para evitar la contaminación entre lo "bueno" y lo "malo". Los individuos con tendencia a la escisión poseen representaciones afectivas y cognoscitivas, de ellos mismos y de otros, dramáticamente simplificadas. Ellos fracasan al apreciar la ambigüedad y complejidad de las relaciones humanas. Las relaciones son polarizadas entre la aversión desenfrenada, el recelo, o la agresión por un lado y la omnipotencia y sobre idealización de estas por el otro. La escisión entonces, evita conflictos y preserva la sensación ilusoria del ser bueno. Todo lo malo es imputado a otros. El precio de mantener esta sensación ilusoria de bondad es, seguramente, una concepción deteriorada de la realidad.

Estrechamente vinculada a esta defensa está la idealización primitiva y la devaluación primitiva. En la primera, existe una necesidad de crear representaciones irreales de otros, totalmente buenos, todopoderosos. Estos procesos pueden ser vistos como una protección contra objetos persecutorios. Una sensación de intenso desamparo e insignificancia crea la necesidad de un protector omnipotente.

Al final, sin embargo, nadie puede sostener estas expectativas exageradas (lo cual conlleva a una decepción de los objetos a quienes se les colocó en esos lugares).7

Se sucede entonces, una devaluación vengativa de la figura idealizada cuando no sufragó las necesidades.

Otras defensas derivadas de la escisión, son la proyección y la identificación proyectiva (Ogden, 1982). Estos mecanismos sirven para defenderse contra la persecución de los objetos malos internalizados. La persona intenta conseguir desembarazarse de los aspectos indeseados de sí mismo. Por consiguiente, las representaciones internas de sí mismo que no tolera son expulsadas, proyectadas a otros. La culpa es siempre colocada sobre alguien o algo del otro. Nunca está ahí una sentimiento de responsabilidad personal (que acepte las propias fallas o fracasos). 8

Esto generará una distorsión de la realidad.

Como podemos ver en la tabla 1, la frecuencia, severidad e intensidad de estos mecanismos defensivos varían en cada uno de los tipos de narcisismo. El tipo reactivo muestra mayor frecuencia e intensidad, el tipo constructivo la más baja.

Síntomas del narcisismo

Los síntomas más extremos de este estado del desarrollo y estas defensas son resumidas en el DSM III (Asociación americana de psiquiatría, 1980, p. 317) que enlista los siguientes criterios de diagnóstico para los desórdenes de la personalidad narcisista:

a. Sensación de grandiosidad o de especial importancia del Yo, por ejemplo, la exageración de los logros y las capacidades, enfocadas a cuestiones de naturaleza extraordinaria.

b. Fantasías de preocupación, fortuna ilimitada, poder, esplendor, belleza, o amor ideal.

c. Exhibicionismo: la persona requiere de constante atención y admiración.

d. Indiferencia o marcados sentimientos de coraje, inferioridad, vergüenza, humillación, o vacuidad como respuesta a la crítica, la indiferencia de otros o la derrota.

e. Al menos dos, de las siguientes características de alteración en las relaciones interpersonales:

1. Autorización. Espera de favores especiales, sin asumir responsabilidades recíprocas, por ejemplo, sorprenderse, encolerizarse, porque la gente no hace lo que uno espera.

2. Abuso interpersonal. Tomando ventaja de otros para satisfacer los deseos propios o para engrandecerse, sin considerar la integridad personal y el derecho de los otros.

3. Las relaciones que característicamente alternan entre los extremos de sobreidealización y devaluación.

4. Carece de empatía. Incapacidad para reconocer lo que otros sienten, por ejemplo, uno puede ser incapaz de apreciar, la aflicción de alguien que está seriamente enfermo.

Finalmente, los líderes narcisistas constructivos son también bastante ambiciosos y pueden ser manipuladores e hipersensibles a la crítica. Pero tienen la suficiente confianza en sí mismos, adaptabilidad y humor para enfatizar logros reales. Ellos consiguen estar bien con otros por su perspicacia en las relaciones.

Funcionamiento Organizacional El líder reactivo

Describiremos dos situaciones directivas en las que hemos visto en operación la personalidad narcisista reactiva (RN). La primera es de liderazgo o relaciones interpersonales. La segunda relata su gestión en la supervisión ambiental, el análisis, y la toma de decisiones. El narcisista reactivo puede ser un jefe extremadamente demandante. Su imponencia y exhibicionismo causan que gravite en dirección a los subordinados que son aduladores. Los argumentos de otros son ignorados si llevan la contraria a las ideas del patrón. Desea subordinados que sólo aparezcan para él, los demás son "expulsados". Un fuerte rasgo maquiavélico atraviesa estas situaciones.

El líder cuida a sus subalternos de otros líderes dañinos y explotadores, persiguiendo su propio provecho. Los seguidores desempeñan un papel político sencillamente para sobrevivir. El líder RN sobrepasa a todos los otros tipos en cuanto a su escasez de empatía. El ignora completamente las necesidades de los subordinados y aparece como su semejante, reservando su atención a los asuntos que le conciernen a él exclusivamente.

La actitud emergente hacia su gente será extrema. Por tanto, el nivel de rotación de empleados tenderá a ser muy alto. Los proyectos que requieren del trabajo en equipo o iniciativa de los empleados estará seriamente expuesto. El líder RN presenta características disfuncionales al tomar decisiones importantes para su organización. Tiende a examinar o analizar muy poco el medio interno y externo antes de tomar decisiones. El líder RN siente que puede manejar toda situación en su medio, a tal grado que no necesita estudiarla en profundidad.

El medio ambiente es de alguna manera "inferior a él", esto lo asume para alardear de que no se podrá encontrar fácilmente un sustituto. La grandiosidad, el exhibicionismo y la preocupación del RN por sus fantasías de éxito ilimitado causan que se comprometa en proyectos extremadamente audaces y aventurados.

La cualidad de estilo de su liderazgo es transformante más que transaccional. El desea atraer la atención de una audiencia invisible, para demostrar su superioridad y brillantez. Los proyectos que emprende bajo gran escala están destinados frecuentemente a fracasar. Primero, porque estas aspiraciones a gran escala reflejan el deseo del líder más que las realidades de la situación, además, muchos recursos son puestos en riesgo por razones insignificantes. Segundo, el líder no escuchó a sus consejeros, informantes o subordinados.

El consideró que bastaba con la información que tenía, para hacer juicios. Un tribunal potencialmente decisivo es confundido con esto. Tercero, el líder RN es renuente a admitir las evidencias aún cuando es claro que lo que piensa no es lo mejor para el proyecto. No reconoce haber cometido errores (en la toma de decisiones) 9 y será especialmente rígido y sensible a la crítica. Siendo así será impulsivo y difícilmente reflexionará sobre lo que hace (Miller y Freissen, 1980, 1984). Cuando finalmente comprende como afectó su decisión al deterioro de las situaciones, tiende a dividir las causas culpando a otros. El nunca se ve a sí mismo como responsable de cualquier cosa que es totalmente negativa.

El líder de autoengaño

Estos individuos tienen muchos aspectos de los ejecutivos reactivos, pero son menos evidentes en situaciones directivas. Podemos indagar las categorías de liderazgo, examinando el medio, y en la toma de decisiones. Como líderes, los ejecutivos de personalidad engañosa (SD) son mucho más accesibles que su contraparte, el líder RN.

Ellos se interesan más por sus subordinados, son más dados a escuchar la opinión de otros, y no son tan explotadores como los RN. No obstante, también muestran hipersensibilidad a la crítica, extrema inseguridad, y una fuerte necesidad de ser amados. Los líderes SD serán más tolerantes con el disentimiento de opiniones y pueden reaccionar simpáticamente cuando son expresadas. No obstante, tienden a sentir que son menos eficaces, ante las críticas, por lo que al evitarlas tienden a promover subordinados flojos a expensas de él.

Además el líder SD expresará a menudo interés por las preocupaciones de sus subordinados, esto se exteriorizará, por un deseo de parecer simpático, más que por un genuino interés. El querrá hacer las cosas correctamente pero no sentirá mucho entusiasmo en torno a éstas. Una excepción de estas pautas se encuentra en casos de líderes que llegan a ser partidarios de un subordinado al que idealizan. Ellos harán lo que esté de su parte para "vincularse" con esa persona, desarrollarlo y reproducirlos en su propia imagen. Esto no es sorprendente pues este subordinado atesorado generalmente, idolatra a los jefes y esto no es usual en un individuo capaz y obstinado. Si el subordinado presentó iniciativa personal, esto deberá ser interpretado como deslealtad. La idealización del líder cambiará rápidamente a devaluación, con resultados predecibles para los subordinados futuros en la organización.

El líder SD, en contraste con su contraparte RN, puede ser muy vehemente para descubrir oportunidades, y particularmente amenazas, en su medio. El es inseguro y por eso, hace una gran gestión de examen de su medio interno y externo para asegurar la neutralización de situaciones conflictivas y evitar equivocaciones costosas. Los opositores son estudiados con atención, los clientes son entrevistados, y los sistemas de información establecidos. Realiza una buena gestión de análisis y valoración al grado que puede paralizar las acciones.

Tomando decisiones estratégicas el líder SD presenta un grado de ansiedad de desempeño. El quiere hacer el mejor trabajo y posiblemente pueda hacerlo, así asegurará ser admirado y respetado, y se preocupará por sus habilidades para ello. Por lo que tenderá a ser más conservador que el ejecutivo reactivo.

El directivo SD estudia totalmente la situación y solicita opinión a otros. La toma de decisiones es convenida en respuesta a cambios de varios tipos, completamente en contraste al estilo pernicioso del líder reactivo. La orientación del líder SD es entonces de naturaleza transaccional. De seguro, los administradores conservadores (dispuestos de igual forma) son mucho más susceptibles a conseguir una audiencia receptiva que el más azaroso.

Ellos tienden a dar largas, a exponer los asuntos a distancia sólo para manejarlos a su antojo, su perfeccionismo e incertidumbre puede suscitar estancamiento en la organización. Hay que señalar, que el narcisista RN trabajó para impresionar a la más extensa comunidad política o empresarial, con el fin de ser venerado, al cumplir el más audaz, imposible y visionario de los sueños. El narcisista SD sólo quiere ser amado y reconocido por la gente con la que el interactúa. También sus síntomas aumentan y menguan de acuerdo a su grado de ansiedad a mayor magnitud que en el líder RN.

El líder constructivo

Estos líderes no desconocen la manipulación y no actúan oportunistamente. Ellos son capaces de conseguir llevarse bien con sus subordinados. El narcisista constructivo posee un alto grado de confianza en sus habilidades y está profundamente orientado a las misiones y metas, a las que se dedica. De esta manera pueden algunas veces acercarse con falta de cordialidad o consideración.

Si bien los líderes constructivos gozan siendo admirados, tienden a la apreciación realista de sus habilidades y limitaciones. Su actitud es la de dar y recibir y reconocen la competencia de otros. Los líderes constructivos son buenos escuchas y aprecian las opiniones de sus subordinados, aunque estén contentos de asumir la última responsabilidad por las acciones colectivas. Ellos están dispuestos a hacer frente y detenerse en sus decisiones. Son asociables y poco cooperativos, esta actitud puede causar quejas en sus subordinados. De hecho, algunas veces, estos líderes carecen de verdadera empatía y pueden ser propensos a usar a otros como meros instrumentos para realizar sus propios proyectos.

Ellos poseen un sentido de dirección interior y autodeterminación que los hace confiar en ellos. Tienen la habilidad para inspirar a otros y crear una causa común, con lo cual trascienden los propios intereses, insignificantes.

Su directividad interior, sin embargo, puede reflejar también frivolidad, arrogancia, o recia insensibilidad a las necesidades de otros. En resumen, catalogado como "el bueno de la compañía" o "el auxiliador de los trabajadores", puede generar reciprocidad en las relaciones interpersonales en la conformación de un equipo. En general, sin embargo, los narcisistas constructivos tienen un sentido del humor que les hace posible exponer las cosas en perspectiva. Su independencia puede promover creatividad y visión necesaria para comunicar energía en los subordinados, empleando su perseverancia.

Carece de la rigidez de los dos tipos, el estilo de liderazgo dominante, pero tiene ambas cualidades, una transformante y una transaccional.

Los líderes constructivos difieren de hacer un buen negocio, de su estilo de toma de decisiones, lo que es el reflejo de la situación que reviste la constante flaqueza de los ejecutivos. Su flexibilidad, les permite hacer una buena gestión de análisis, examen del medio y de consulta antes de tomar decisiones estratégicas de consecuencias remotas. Pero también es incapaz de manejar, con prontitud, situaciones más rutinarias dando quehacer a los subordinados. Tienden también a evitar extremas determinaciones y conservadurismo, operando mejor en los rangos medios.

Terapia organizacional

Los líderes narcisistas constructivos tienen pocos problemas organizacionales. Pero, ¿Qué puede hacer un administrador sano y seguro alrededor de dos muy disfuncionales tipos de líderes? Cuando la organización es centralizada y el líder narcisista es dominante, de mal desempeño y subsiguiente despido, por un poderoso consejo de directores, puede ser solamente la catálisis efectiva del cambio.

Se presenta la posibilidad de crear, entonces, de ellos un líder, sobre todo cuando tienen un poderoso control financiero. Pero la perspectiva es mucho más clara, cuando el poder organizacional es más ampliamente distribuído o cuando el narcisista ocupa una posición menos elevada (Kets de Vries y Miller, 1984).

En resumen, hay un número de medidas organizacionales que pueden ser consideradas para minimizar los daños hechos por el líder narcisista de más bajo nivel. El primero puede ser, llevar a convertirse en cauto de su existencia. Esta persecución, puede ser útil para sostener en mente que indicadores aislados de cada tipo de neurótico, no son suficientes para garantizar un diagnóstico de narcisismo. Pero cuando estos se juntan forman un síndrome que puede indicar problema.

Es muy difícil de cambiar una personalidad narcisista. El énfasis primario debe ser transferir al individuo, reducir su influencia fuera del camino dañino. Un número de proyectos estructurales pueden ser usados para realizar uno más moderno. Por ejemplo, el poder es más ampliamente distribuido en la organización, al grado que mucha gente consigue involucrarse en decisiones estratégicas, y el administrador de más bajo nivel es inducido a tomar responsabilidades de asuntos más rutinarios.

La mezcla de comités funcionales, que asignen tareas y delegaciones ejecutivas puedan proveer una utilidad en el que un grupo de administradores puede expresar sus puntos de vista proporcionando la oportunidad a los líderes narcisistas (y especialmente a sus subordinados) de aprender de esto y tener su influencia mitigada por otros. Esto además, descubre una perspectiva monolítica e ilusoria.

La valoración regular del líder en la que los subordinados tienen una oportunidad para expresar sus opiniones en una tercera parte acerca de sus jefes, también puede ser de utilidad. Cuando de un consenso emerge insatisfacción, particularmente si esto coincide con una unidad de ejecución pobre, éste puede ser el momento de transferir o relevar al líder. Igualmente, una apreciación política puede inhibir abiertamente la explotación narcisista.

Cuando los principales autores de las decisiones llegan a enterarse de las proclividades narcisistas de algún administrador de la organización, pueden usar esta información llevando una política personal. Esto es especialmente cierto, cuando asignan subordinados a un líder narcisista. Uno de los más grandes perjuicios es emplear administradores inseguros e inexpertos para trabajar para el narcisista. Estos empleados tendrán además, poca fuerza o decisión para ser capaces de competir, aún menos potencial para actuar contrabalanceando fuerzas convenientemente. En contraposición, esto puede ser provechoso para asignar personalidades, capaces, confiadas y seguras para trabajar con un líder dispuesto narcisísticamente, aquéllos quienes son temerosos para expresar sus opiniones y pueden ayudar a introducir más de la "realidad" en el proceso de la toma de decisiones.

Esto es importante, también para conocer signos de excesivo narcisismo, en el reclutamiento y en el trabajo de promociones. Las pruebas psicológicas y las entrevistas previas, para un clínico entrenado, con un candi- dato superior o subordinado puede detectar un líder narcisista. No hay duda de que el camino más fácil, pa- ra tratar con estos administradores es evitar herirlos o frustarlos, para contenerlos, otorgándoles mucho poder.

Nota crítica

Kets de Vries y Miller, aprovechan su experiencia clínica y nos comparten algunas observaciones características de la personalidad narcisista, así como sus determinantes en la conducta directiva. Si bien, reconocen que el narcisismo se presenta en cada uno de nosotros. Se han dado a la tarea de desentrañarlo en las relaciones que establecen los directivos con sus subalternos. En un principio, nos aclaran su perspectiva psicoanalítica, apoyándose en los estudios relevantes sobre liderazgo de la Teoría de las relaciones de objeto, para afirmar que la conducta directiva tiene una dosis de narcisismo, que puede ser normal y conducir al éxito o al cumplimiento de objetivos o puede perjudicar la toma de decisiones en una organización deteriorando así, las relaciones interpersonales en su interior e impidiendo el cumplimiento de los objetivos empresariales, desviando a su vez las tareas de sus subordinados al cumplimiento de deseos personales.

Los autores consideran imprescindible para la construcción de la teoría del liderazgo, las experiencias de administradores en gestión y líderes emergentes, lo cual me parece totalmente irrefutable, si algo tiene que decirse en torno al éxito o al fracaso de una gestión, esto debe ser sustentado en primera instancia por el sujeto involucrado en la administración, pero no sólo eso, debemos otorgarle un papel importante también al subalterno, para quien, al mismo tiempo que el directivo, tiene su propia posición y significación del trabajo de éste como administrador, he aquí algo de lo que no podemos prescindir, el sentido que da el subordinado a la cultura trabajo que se gesta merced a un tipo gestión.

Las características de liderazgo que se presentan en este artículo se apoyan en las dimensiones afectiva y cognitiva.

Cabe señalar la limitada concepción de liderazgo que subyace a lo largo de este trabajo, apoyada en Weber. Además de la falta de una reflexión sobre lo que es el narcisismo, si bien retoman los planteamientos de otros autores que lo han clasificado como patológico, también es cierto que en un tema de semejante naturaleza, como lo es el narcisismo, no podemos ahorrarnos el tener que trabajar una concepción propia, que trasciendan las descripciones relacionadas en el DSM III, pues en ellas se sostiene una concepción de sujeto, que los lleva incluso a plantear que la personalidad es factible de transformarse; por voluntad o siempre que se establezcan determinadas estrategias organizacionales, nada más falso, cierto es que la voluntad es una función del Yo, y éste una instancia del sujeto, pero no lo es todo, su conducta se ve sobredeterminada por toda una actividad inconsciente: significación de relaciones, con su trabajo, sus compañeros o sus jefes, experiencias vividas que no es posible omitirlas, y dejar de considerarlas, aunque parezcan irrelevantes o subjetivas.

Pero éste no es el objetivo de los autores, aún menos disertar la concepción del narcisismo sea como fijación a un momento de desarrollo o una regresión, su interés era poner de manifiesto los vínculos entre el sujeto y su pasado. Pero aquí también habremos de decir que, observando las descripciones que piensan como etiología, es arriesgado catalogar de manera tan lineal y directa los sucesos de la infancia temprana como únicos antecedentes de un modo de gestión. A lo largo de la historia del sujeto, éste va teniendo nuevas experiencias que resignificarán el sentido de sus actividades y de sus deseos. No es posible hacer generalizaciones, es por eso necesario que lo planteado aquí debe de ser tomado como las nociones de las que se debe partir para llegar a algo más acabado, en ese sentido los autores son honestos, al sugerir sus plantamientos como meras hipótesis por trabajar.

No obstante, no podemos negar la valiosa caracterización de las manifestaciones o las modalidades de existencia del narcisismo. Ellas las observamos, en cada uno de nosotros, al proponernos una u otra actividad. Más particularmente, las observamos en nuestros alumnos, toman presencia en ellos, cuando son invitados a hablar sobre su deseo de ser administradores, o ingenieros industriales, o abogados, etc.

Cabe entonces preguntarse ¿Qué es lo que satisfacen nuestros alumnos al elegir su carrera como administradores? Cómo los preparamos sobre los riesgos que conllevan personificar (sus fantasías de omnipotencia) actitudes que no son más que ilusiones, satisfacciones narcisistas, que los pueden alejar de su trabajo como administradores en una determinada gestión?.

Acercarlos a los errores más frecuentes en la gestión, para promover su aprendizaje y su formación profesional, esa es nuestra tarea como docentes.

Notas del traductor:

Agradezco el trabajo de recopilación que Rubén Sánchez Flores en coordinación con el personal de Hemeroteca y de Base de datos realizó en apoyo a la presente investigación, sin el cual, difícilmente éste saldría a la luz.

1.- En gestión o desempeño.

2.-Hace referencia a la capacidad de transformar su propia persona.

3.-Para ser más precisos, Kernberg desenfatiza la noción de detención o fijación del desarrollo en escenas tempranas de la infancia. En su lugar le da importancia como forma patol\162gica de amor por sí mismo y el amor derivado de los objetos desde las relaciones patológicas de objeto, esto es, las relaciones insatisfactorias con los otros. Kohut argumenta que la personalidad narcisista permanece "fijada sobre las grandiosas configuraciones del yo arcaicas y/o la sobreestimación, catectizada narcisísticamente en los objetos" (Kohut, 1971, p.3). De acuerdo con él, la patología en el desarrollo narcisista es un resultado del fracaso para integrarse en torno de una mayor maduración de sí, lo que se llama "El grandioso yo" y la "imagen idealizada de los padres". Estos son algunos conceptos explicados en este artículo.

4.-El paréntesis es mío.

5.-El paréntesis es mío y hace alusión al ámbito del administrador y los directivos, dadas sus funciones y las relaciones con sus subalternos.

6.- De las apariencias, o la realidad externa.

7.- El paréntesis es mío.

8.-El paréntesis es mío.

9.-El paréntesis es mío

Algunos fragmentos del presente artículo han sido resumidos para facilitar su comprensión.

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Beatriz Ramírez Grajeda
Profesora investigadora del Departamento de Administración de la UAM-A.

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